中国互联网下半场的故事，越来越像电影《雪国列车》。

　　风急雪冷，山高路险，然而越是路途艰难，列车越需高速行驶。停滞，便意味着死亡。

　　这个道理适用于所有互联网公司。野蛮生长的时代已经结束，接下来需要比拼的是进化功力和迭代速度。

　　以这个思路观察趣头条，会发现这是一个绝佳的观察样本。

　　成立仅27个月即上市的趣头条，符合“快公司”的所有特性，以技术为驱动、爆发式增长、凭借令人目眩神迷的打法迅速占领市场。

　　然而和所有的快公司一样，趣头条在新一程爆发增长中面临诸多挑战。比如，如何继续保持创业初心？如何保持“少年感”？如何对抗公司成长带来的惰性？以及最重要的一点：如何在组织突然壮大200倍后，保持飞驰的步伐？

　　这是趣头条面临的大考，同样也是中国互联网从业者将面对的天问。

　　1、趣头条穿越第一个弯道

　　“直男”趣头条不会解释。

　　作为一家超速行驶的快公司，趣头条正在经历公司跃迁的第一个弯道。

　　想要通过这个弯道，急速成长期的趣头条有些费力。公司从百人规模扩张至2700人，身形日渐庞大，行动难言轻巧，为了保证身体机能跟得上时代列车行进的速度，趣头条正在自我优化。

　　优化首先带来的就是争议，一波波关于人事调动的质疑分贝集中，险些淹过趣头条的真实目的。

　　趣头条正处在什么样的阶段；遇到了什么样的挑战和问题；趣头条如何思考这些问题；趣头条为此做了哪些动作……一群奉行程序员文化的趣头条高管，希望对内对外沟通都能够简单高效。他们认为只有简单才能保证效率，只有效率高才能保证公司跑得足够快。

　　而快，是趣头条最显著也是最成功的标签。

　　因为这种简单、直接、高效的“直男”思维，趣头条创造了27月上市的神速，也因为这种“直男”思维，趣头条这家快公司不得不继续解释。

　　趣头条成长太快了，以至于剖析它也需要相当的学习力，就跟他们对于内部中高管的要求一样。

　　趣头条正处在什么样的阶段？

　　“我们现在排第二，前面还有今日头条要追赶，而一旦掉以轻心，可能就马上被后来者反超。”趣头条总裁刘安逸说。前有巨头，后有追兵，不进化就死，进化慢也会死，趣头条没有时间停靠。

　　更直观的数据则是：趣头条Q2财报数据增长不如预期，新业务遭遇政策瓶颈，组织优化调整遭受舆论质疑。

　　“坦白来说，我们做了一些动作，很多公司早期都有做。你可以回顾阿里早期3-5年时候做了哪些动作，那个时候他们受到的质疑和挑战是什么？包括腾讯也是这样。”趣头条首席人力资源官刘先锋如此解释。

　　站在3岁的视角审视阿里，关于那年的新闻标题铺天盖地都是：阿里巴巴是如何熬过2001年寒冬的。

　　2001年1月的阿里，账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是阿里巴巴并没有找到盈利方法。

　　为了活下去，阿里巴巴的当务之急是节流止损，于是裁员收缩成为必然选择：阿里美国办事处解雇了30人，只剩下3人；香港办事处原来30人，裁得只剩下8人；韩国办事处直接关掉；昆明办事处关了，上海办事处调整到不到10人，北京办事处搬出租金昂贵的中国大饭店。

　　在那个互联网最冷的冬天，马云说过一句名言:“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄，才能见到后天的太阳。”

　　时光荏苒18年，趣头条的处境远没有阿里当年那么危险。趣头条此刻不需要跪着求存，但它需要保持高速奔跑。

　　跟18年前的互联网生态相比，“死于消化不良的公司比死于饥饿的公司多。”在新的游戏规则里，进化是互联网公司的生存法则。

　　但进化不一定意味着“优化”。在互联网新的语系里，优化是裁员的委婉表达。趣头条正在裁员吗？

　　距离上市一周年还有8天时，趣头条在内部沟通会上，认真回应有关裁员的流言。

　　会上，谭思亮平静澄清，趣头条并没有裁员。

　　“如果只出人不进人，那叫裁员，但趣头条要扩张的人数高达2000，而且要拿出6亿股权作为员工激励。”

　　不是大裁员，但趣头条针对组织结构层面的优化调整是真真切切在进行。

　　其中，此次调整情况分几种：第一是价值观层面与公司不匹配的，第二是能力与组织需求不匹配的。“随着公司业务要求的提高，对人员提出了更高的要求，有一些出现了不匹配的问题，我们希望通过调整，把合适的人放到合适的位置上。”趣头条首席人力资源官刘先锋称，优化的原则是一致的：是否够快，是否能持续优秀，是否能自我迭代，拥抱变化。

　　2、高速时代的生存法则

　　趣头条的速度源自哪里？趣头条在高速行进中遇到了哪些挑战？趣头条核心高管层如何思考这些问题？

　　这还得回到趣头条所处的阶段说起。

　　上市前的趣头条做的是从0到1的事，眼下的趣头条要完成从1到100的事。

　　从0到1和从1到100需要的组织架构和人才配置是不一样的，这就意味着原来岗位上的人必须短时间内进化成为最新人才，才能适应下一阶段的作战难度和强度。

　　而“战略往往是打出来的，不是描绘出来的”，这就需要更多能上前线的将军或者特种兵。

　　但现状是，“以前20人几天内就能上线的功能，现在200人完成不了。”

　　尤其，当有新的机会出来时，趣头条高层理想中的人才应该具备直接解决问题的能力，把握住机会，而不是指指点点，错失良机。

　　但显然，不是每个员工都具备这一能力。

　　公司快速生长时，需要与业务同步扩张的团队提供支撑，人才密度并非首要矛盾。但当公司达到一定体量，需要新的加速度时，人才密度问题逐渐暴露出来。

　　一位创业者曾这么感慨，公司小的时候无非是生意做大做小，公司一旦壮大到一定规模，一出问题都事关生死。

　　对于一家成立仅3年的公司来说，趣头条不过是个少年。

　　但3年，却是中国企业的平均寿命。想走得更远，趣头条不能犯错。

　　负面传闻集中出来的时候，高管层面不太在意外界看法，他们最在乎的是内部员工怎么想，担心的是内部员工如果受到影响“不继续奋斗了，浪费大好时光。”再就是外部优秀人才会不会因为流言不再选择趣头条。毕竟，趣头条的人才是跟抖音、快手、拼多多、小红书殊死拼杀的，得来不易。

（趣头条内部的沟通机制Openday）

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