特约观察员 胡赛雄

谁能帮你挣钱你就用谁

我2014年从华为退休，这几年接触传统企业比较多，以连锁、传统制造企业、民营企业为主，国有企业有一些，但非常少。企业普遍遇到的问题基本是“你怎样去寻找和发展客户”。企业成长的历史，本质上来讲，就是一个不断创造客户的历史，像华为一样，当年想方设法去发展客户，在狭缝中求生存，一个企业一旦没有客户，这个企业就完蛋了。

第二个遇到的问题是到底要规模还是要利润。你要规模可能减少利润，你要利润可能又影响规模，如何去取舍、平衡。其实很多企业的经营还停留在想赚钱的层次，很少去想怎样通过为客户提供价值的方式，让企业能可持续生存，一般他们把利润放在第一位。但你发现你去追求利润的时候，你反而得不到利润。这一点华为看得比较透，它把利润当成经营的结果，而不是目的，我的目的还是去给客户创造价值。这样就能不断把规模做起来，实际上华为长期保留8%左右的利润率，多的钱全部拿来做规模，包括未来的规模。你的规模做大之后，实际上你的利润的绝对值也会变大。

第三个是企业往往都会遇到发展瓶颈的阶段，比如产业进入成熟期之后，很多企业还继续在这个地方打转，怎样才能跳出你现在的舒适区或者跳出你当前业务的逻辑，你能不能创造另一个频道去发展业务？这时企业其实很受惯性影响，它很难走出来。

内部管理也是很多企业遇到的问题，比如大家都觉得企业文化很重要，但很多企业真的不知道怎么做，很多东西只是挂在墙上，怎么把墙上的东西真正落地，有的人觉得是落到流程制度，我个人认为是落到员工的脑袋里。如果文化理念不落到员工的思想里，它就不能变成他的行为，华为在这方面做得相对比较持续，很多企业在这方面太结果导向，搞一茬没一茬的。而华为把文化建设当成一个过程导向，潜移默化持续渗透几十年，以至于像我们这些人出来多年，华为的烙印还都深深烙在我们身上。

很多人会觉得华为不是一家互联网公司，也经常会把华为和互联网公司的管理做比较。我认为两者只是线上线下的区别，没有本质的不同。任正非有一句话，华为是不是互联网不重要，关键是要懂得汽车永远是汽车，金融永远是金融，西瓜永远是西瓜，豆腐永远是豆腐，意思是一定要满足客户的需求，所以你在线下做还是线上做，其实并不重要。管理方面，其实华为的管理没有深奥的东西，它更多是常识性的东西，常识性的东西是具有普适性的，不是说只适用华为，在其他地方其实也适用。

我认为管理就是德鲁克说的那句话，管理就是实践。没有很高深的东西，我们回归到最本质的东西，谁能帮你挣钱你就用谁。这话听上去很无情，但是企业管理就是这样。越是简单的东西很多人越做不到，马云讲的那些我也并不觉得深奥，都很朴实，但很多人都会把事情搞得很复杂。华为强调简单有效、不追求完美、快速迭代。这点和互联网公司还是很像的，都是基本的管理逻辑，重要的是这家企业到底能不能真的体会和落实。

战略思想不等于战略规划

一个企业成功的关键，在于企业家自己有心灵觉醒能力。，他自己如果不觉醒，你让别人去觉醒他没有用。一个企业的文化其实就是老板的文化，老板不去做思想发动、精神上的传导，指望下面的人去传导，我觉得是会打折扣的，下面的人要尽量去补位，但作用一定不如企业家本人。现在企业的很多HR工作在运营层面，老板说什么他们干什么，很多HR根本没办法跟老板对话，这就容易导致文化建设效果不好。

核心还是HR思维方式的问题，HR一定要有业务思维，HR去告诉老板“我要做一个激励政策”，老板才不关心，老板关心的是你的激励政策到底给公司带来什么商业成功。所以HR必须要跟老板站在同一个高度去思考，关心老板的关切。

华为的人力资源管理分三个层次，第一个层次叫人事管理，这有点像一些国企的人事部门。第二个层次是专业人力资源管理，指的是人才的选用留育等，现在很多企业停留在这个阶段，华为到了更高的一个层次，它强调的是战略资源管理，考虑的是把人当做资本来运营，强调人力资源跟战略的连接。

我觉得能做好战略人力资源的中国企业非常少，做得好的就是专业人力资源管理，根本想不到战略人力资源管理这一层。

华为是从一二阶段慢慢过渡到第三个阶段的，华为的战略管理是从大概2003年左右开始越来越重视，原来其实也很少提战略，或者说华为以前的战略其实就是大树底下好乘凉，不掉队就行，后来华为业务越来越复杂之后，发现没有战略不行，所以2003年之后开始重视战略规划，那时候开始，人力资源管理就承载了战略落地这样非常重要的使命。战略规划从业务层面开始，到战略执行层面就是组织、文化、激励、氛围等，这都属于人力资源的范畴，所以人力资源管理一定要跟战略去匹配。

另外一点，很多企业的战略只存在中高层或者是创始人的脑袋里，基层根本就不知道公司的战略是什么。这种情况非常普遍。为什么会出现这样的情况？

首先我觉得很多企业的老板说他有战略，但他们所认为的战略未必是真的有战略，他们对战略的认识真不够。第二个我觉得很多老板脑袋里面是战略思想，而不是战略规划。

华为在2002年以前，每年发布当年的管理重点，这叫战略思想，在业务相对比较简单的时候，你发布战略思想是可以的。但战略规划跟战略思想的区别很大，战略规划就是把未来的业务图景通过大家一起研讨的方式形成共识，然后输出一个从5年到3年再到1年的规划，这是一个逐渐收敛的过程。5年可能是望远镜，我要看远，但误差比较大。然后3年可能误差又小一点，然后到1年的规划会更精准一点。1年的业务计划相对非常重要，因为涉及到今年的财务结果。所以越往近看它精度越高，越往远看误差越大，这需要大家一起来定义，如果不是大家一起来定义，都是老板脑袋里的东西，那会出现什么情况呢？你的考核会出问题，你后续所有的管理都会出问题，因为你脑袋的东西别人不知道，然后你去要求别人的时候，别人说这个东西哪来的，大家脑袋里一片空白。我觉得战略规划是大家一起来共同设计、共同创造、然后共同向公司做承诺的过程，如果缺了这个过程，那大家全部是空脑袋。就会变成老板跟你说个什么事情，你就做什么事情，你戳一下动一下，大家都变成了手和脚，都不长脑袋了。

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